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      戴爾直銷案例五組分析結果

      發稿時間:2015-04-28來源:源鑫先鋒班五組:林東、雷麗英、魏鍇、郭劍峰、魏曦、鄭勇強

      戴爾的營銷戰略的核心內容是什么?

      答:1.低成本擴張2.降低銷售成本3.增加宣傳投入4.關注售后服務5.更準確的實現貨存轉移

      戴爾的營銷戰略對于企業發展的作用體現在哪些方面?

      答:首先,能夠加快銷售速度。在所有的營銷渠道形式中,除了生產企業自產自用和生產企業自設營銷網點直接向消費者銷售產品這兩種渠道形式外,由直銷員進行直銷應當是中間環節最少的一種渠道形式。由于中間環節少,渠道中的產品流、信息流、所有權流、談判流、促銷流、收益流、文化流和資金流等涉及買賣雙方交易的環節,都能夠快速高效地完成,因而直銷能夠加快商品的銷售速度。

      其次,能夠降低營運成本。在中間商日益強大的當今市場中,經銷商對生產企業的反向控制作用越來越明顯,使現代市場中的某些生產企業有可能變成經銷商,特別是大型或超大型經銷商的附庸。而選擇直銷方式,則能夠使生產企業避開中間商,較好地控制和節省營銷渠道的成本;同時,還能夠擴大利差空間,在級差價格體系設計中擁有更大的獲利空間。

      第三,能夠提高服務質量。直銷強調面對面的銷售方式,強調提供個性化產品銷售服務與消費指導,強調培養忠誠的顧客消費群體,這符合現代營銷中的體驗營銷和情感營銷的理念,事實上加強了銷售員與顧客之間的直接溝通,使推銷員能夠向消費者提供更全面、細致的技術講解和消費服務。

      你組認為戴爾的營銷戰略成功嗎?原因有哪些?

      答:我組認為在PC盛行的年代,戴爾的營銷戰略是成功的,因為戴爾的營銷模式,使戴爾:

      1.于1992年進入《財富》雜志500家之列,戴爾因此成為其中最年輕的首席執行官。

      2.戴爾公司名列《財富》雜志500家的第48位。自1995年起,戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的“最受仰慕的公司”,2001年排名第10位。2011年上升至第6位。

      3.成為全球領先的計算機系統直銷商,躋身業內主要制造商之列。截至2000年1月28日的過去四個財季中,戴爾公司的收益達到270億美元,成為全球名列第二、增長最快的計算機公司,在全球有35800名雇員。在美國,戴爾是商業用戶、政府部門、教育機構和消費者市場名列第一的主要個人計算機供應商。

      所以說,以所取成果來說戴爾的營銷戰略是成功的,以營銷模式來說也是成功的:

      1.戴爾采用電話和網絡直銷,大大降低成本,并能很快的掌握消費者的需求,產品客戶化。

      2.充分利用互聯網技術,公司網頁向客戶提供大量信息,使之了解公司最新動向及新產品,起到十分好的推銷作用。

      3.利用網絡提供服務和技術支持,完善售后服務,提高客顧客誠度。

      聯系源鑫公司實際,請對源鑫公司營銷戰略進行優劣分析。

      答:源鑫公司是一個集團化公司,旗下子公司近10個,且每個子公司的營銷模式可能不一樣,不過大致可分為兩種,一個是經銷商模式,一種是終端直營模式,我組就對這兩種模式進行優劣分析:

      1.經銷商模式:

      優點

      1.經濟性

      能夠利用經銷商的渠道資源(包括資金、人員、銷售網絡等),成本費用比較低,比較經濟。

      2.有效性

      能夠利用經銷商的分銷、配送優勢、實現產品的快速銷售和市場覆蓋,比較有效。

      3.專業性

      可以利用經銷商的人脈、商譽、社會關系,發揮其本地化、專業化分銷優勢。

      缺點

      1.應收賬款風險

      根據中國國情,部分經銷商要求賒銷,因而會伴隨應收賬款問題,可能出現呆賬壞賬。

      2.市場支持風險

      經銷商有自己的經銷目標,有其獨立的利益,可能出現對廠家的產品、品牌推廣支持不力。

      3.渠道控制風險

      經銷商是獨立的經濟實體,擁有商品所有權,廠家對自己產品的價格和流向可能很難控制。

      適用范圍及條件

      1.企業發展初級階段、水平

      在企業發展的初級階段,由于經濟實力不足,往往需要借助經銷商的力量分銷自己產品。

      2.單位價值較低之大眾產品

      大眾產品的銷售追求市場覆蓋率,需要借助經銷商的輻射、擴散才能實現銷售最大化。

      3.經濟欠發達和渠道較分散地區

      邊遠落后的地區渠道分散,分銷成本高,因此,需要借助經銷商以降低成本和提高有效性。

      2.終端直營模式:

      該渠道模式優點在于:第一,可以快速有效地掌控終端企業,避免渠道波動,平衡渠道比重,穩定擴大銷量;第二,由于節省了中間環節,可以更好控制竄貨現象,從而提高分公司渠道利潤水平;第三,可創造有利地理位置,并由此在一定程度上限制競爭對手的銷售活動;第四,合理的供點布置、規范的人員管理以及快速的意見反饋,這些都使得推廣與服務深入終端企業,有利于品牌形象建設;第五,銷售人員可直接了解終端企業經營活動,經常和使用者接觸,對市場反應速度加快,提高了市場應變能力,而且由于和終端企業建立了長期穩定的關系,營銷成本大大降低。
        但是我們也不能忽略此種模式存在的弊端:首先,該種模式可能導致大耗費和高風險。原因在于渠道建設初期需要消耗大量資源,并且終端企業的競爭激烈,使得公司面臨投入的大量資金難以收回的風險;再者,終端直營收效較慢。建立終端網絡需要很長時間,難以實現在短期內迅速打開市場的目的;第三,這種模式管理難度很大。一方面要安全、及時地向眾多的終端企業配送多規格的產品,物流工作較為復雜,由此對分公司物流系統要求大大提高;另一方面,財務管理也將復雜化,因為需要經常調整差價和調換的貨物,手續繁多。 


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